Ejemplo de Casa de la Calidad

Introducción

Cuando se habla de moda y calidad en el calzado, MAX ZAPATOS, siempre ha procurado abarcar mayor mercado y debido a la gran competencia que se esta generando en ese rubro, por empresas multinacionales, estos empresarios tienen el reto de cambiar su forma de hacer negocios o desaparecer poco a poco..

  MAX ZAPATOS decidió implantar un cambio cultural y convertirse en una organización centrada en el cliente, como su estrategia principal se evaluara con respecto a una de sus competencias mas cercanas que seria Coppel Canadá.

Selección del producto

Se evaluaran las necesidades del cliente, basándose en encuestas realizadas con el fin de recopilar la información, para centrar las necesidades prioritarias y saber como centrar los esfuerzos en el rediseño del proceso de negocios.

Pasos para QFT

1.- Seleccionar un Producto/Servicio Importante a Mejorar 
2.-Obtener la Voz del Cliente 
3.-Extraer las Necesidades del Cliente 
4.- Organizar las Necesidades del Cliente 
5.-Priorizar las Necesidades del Cliente 
6.-Establecer los Parámetros de Diseño 
7.-Generar la Matriz de Relaciones 
8.-Obtener la Evaluación de Desempeño del Cliente 
9.-Correlacionar los Parámetros de Diseño 
10.-Analizar los Resultados 
11.- Iterar el Proceso 

Priorizar necesidades

Encuesta

  Instrucciones.- evalué del 1 a 5 según el grado de importancia que usted le da.

  Rango 1, mayor importancia y conforme aumenta el valor del numero disminuye a 5, que indica la menor importancia.
1. Estado del inmueble 1 2 3 4 5
2. Limpieza 1 2 3 4 5
3. Iluminación de la tienda 1 2 3 4 5
4. Rapidez de atención 1 2 3 4 5
5. Amabilidad del personal 1 2 3 4 5
6. Producto disponible 1 2 3 4 5
7. Información del personal 1 2 3 4 5
8. Rapidez en cajas 1 2 3 4 5
9. Música de tu agrado 1 2 3 4 5
10. Variedad de modelos 1 2 3 4 5
11. precios justos 1 2 3 4 5
12. Estado del producto 1 2 3 4 5
13. Presentación del producto 1 2 3 4 5
14. Moda 1 2 3 4 5
15. Accesorios 1 2 3 4 5

Conclusiones

Usar QFD permite a las corporaciones mejorar continuamente, ya que es una herramienta útil para evaluar y entender las verdaderas necesidades del cliente y la relación que tienen con características controlables de la empresa. A si mismo podemos compararnos y evaluar a la competencia.

Fuentes de Información:

 http://www.qfdlat.com/Herramientas_QFD/herramientas_qfd.html#Inicio 

Buenas prácticas de manufactura

Las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) (GMP, de la expresión en inglés: Good Manufacturing Practices) son prácticas entendidas como mejores y aceptadas que rigen sobre varios aspectos de la manufactura, ensamblado, fabricación y otras áreas prácticas y diversas industrias como en la farmacéutica y en la industria alimenticia, que en esta última, se puede referir a la higiene recomendada para que el manejo de alimentos garantice la obtención de productos inocuos.

Normas GMP en la industria farmacéutica 

Buenas prácticas de manufactura o normas GMP es un conjunto de normas y procedimientos a seguir en la industria farmacéutica para conseguir que los productos sean fabricados de manera consistente y acorde a ciertos estándares de calidad.

Este sistema se elaboró para minimizar errores en la manufactura de productos farmacéuticos. Ya que nunca se puede asegurar al 100% que los errores vayan a detectarse al someter al producto a las pruebas finales, es decir, antes de ser distribuido.
Las normas GMP abarcan todos los aspectos de la fabricación de productos farmacéuticos.
Existen varias GMPs: las de la unión europea, las americanas (FDA), las japonesas, etc.; todas tienen contenido similar y un objetivo común. Las GMPs de la unión europea se dividen en dos partes principales: una dedicada a la producción de principios activos farmacéuticos (APIs) y otra dedicada a la fabricación de medicamentos. Estas dos partes son ampliadas mediante anexos, actualmente 20) que se revisan periódicamente. 
Es importante destacar que las Buenas Prácticas de Manufactura tienen tres objetivos claros: evitar errores, evitar contaminación cruzada del producto fabricado con otros productos y garantizar la trazabilidad hacia adelante y hacia atrás en los procesos. Sin embargo, la base de estas normativas de calidad es la seguridad del paciente durante el uso de los medicamentos destinados a la prevención, atenuación y recuperación de la salud.

En la industria alimenticia 

Según la Food And Drug Administration (FDA) los Procedimientos Operativos Estandarizados de Saneamiento (SSOP, Sanitation Standard Operating Procedures) abarcan:

Manutención general

Sustancias usadas para limpieza y saneamiento

Almacenamiento de materiales tóxicos

Control de plagas

Higiene de las superficies de contacto con alimentos

Almacenamiento y manipulación de equipos y utensilios limpios

Retirada de la basura y residuos

Areas de control de procesos por partde las BPM

Enfriamiento,

Proceso térmico,

Irradiación,

Secado,

Conservación química,

Envasado al vacío o con atmósfera modificada

Recepción de materia prima e ingredientes 

Proveedor

Especificaciones

Productos químicos

Inspección en la recepción

Envasado 

Materiales usados

Atmósfera (gases)

Protección del alimento

Evitar recontaminación

El Agua 

Control de la calidad del agua

Cloro

Análisis

Limpieza de los depósitos de agua

Fabricación del hielo

Producción de vapor

Desagües

Aspectos considerados del agua 

Fuente segura

Presión y temperatura adecuadas

Sistemas separados según el uso

Desinfectantes permitidos

Control de la potabilidad

Monitoreo (vigilancia)

Acciones correctivas

Registros

Manejo, almacenamiento y transporte

Procedimientos 

Para organizar los alimentos e ingredientes a fin de separar el material que no es apto para el consumo humano;

Para disponer cualquier material rechazado de una manera higiénica;

Para proteger el alimento y los ingredientes de la contaminación por plagas, o por contaminantes químicos, físicos o microbianos u otras substancias inaceptables durante la manipulación, almacenamiento y transporte.

Limpieza, manutención e higiene personal 

Instalaciones y procedimientos adecuados de limpieza.

Producción higiénica de los alimentos

Controlar la contaminación por el aire, terreno, alimentos animales, fertilizantes (naturales y orgánicos), pesticidas, medicamentos veterinarios o cualquier otro agente usado en la producción primaria;

Controlar la sanidad vegetal y animal para que no amenacen la salud humana o afecten negativamente la inocuidad del producto;

Proteger los alimentos de la contaminación fecal y otros tipos de contaminación;

Manipular adecuadamente residuos y almacenar substancias peligrosas de forma apropiada.

Higiene del medio ambiente

Agua: irrigación, aplicación de pesticidas y fertilizantes, enfriamiento de frutas y vegetales, control de heladas, enjuagado, enfriamiento, lavado y transporte.

Puede ser una fuente directa o un medio de diseminación de contaminación.

Fuente y abastecimiento del agua en el campo.

Fuentes de Información:
http://es.wikipedia.org/wiki/Buenas_prácticas_de_manufactura

Analisis de riesgos, identifiación de puntos criticos de control (ARICPC)

DEFINICIONES 
El Análisis de Riesgos, Identificación y Control de Puntos Críticos (ARICPC o HACCP) es un sistema que identifica, evalúa y controla la posibilidad de presencia de peligros para la salud del consumidor en los alimentos producidos, elaborados o suministrados y caracteriza los puntos y controles considerados críticos para la seguridad de los alimentos. 
El riesgo, es una función de la probabilidad de un efecto adverso derivado del consumo de un alimento y la gravedad de dicho efecto. Y el peligro es el agente de origen biológico, químico o físico o condición de un alimento que puede tener efectos adversos en la salud. La notación de “probabilidad” es de que ha existido una conformación de información científicamente basada. 

HISTORIA Y GENERALIDADES 
Los orígenes del sistema ARICPC se remontan a la década de los años sesenta, concretamente en la alimentación para astronautas de la NASA en los vuelos espaciales, pues se requería lograr mayor seguridad en los alimentos. 
La Administración de Alimentos y Medicamentos de Estados Unidos (FDA) desde la década de los 70′s hizo obligatorio este sistema para los procesos de conservas acidificadas; en los 80′s a la industria pesquera de ese país se le invitó a un programa voluntario de implantación del sistema, y posteriormente se hizo requisito obligatorio para ciertos sectores de la industria de alimentos; Canadá y la Unión Europea también lo han hecho obligatorio para varios sectores de la industria alimentaria; en México desde 1993 la Secretaría de Salud impulsa la adopción voluntaria del sistema, se han elaborado manuales genéricos en procesos específicos tales como, pasteurización de leche, purificación de agua y elaboración de conservas acidificadas, entre otros, además de una guía general de análisis de riesgos, identificación y control de puntos críticos. Desde 1997 es obligatorio para la industria procesadora de productos pesqueros conforme a la NOM-128-SSA1−1994. 
El ARICPC por otra parte fue perfeccionado por la Comisión Internacional de Especificaciones Microbiológicas de Alimentos (ICMSF por sus siglas en inglés) quien elaboró una serie de directrices documentos al respecto. En 1993 el tema fue abordado por el Codex Alimentarius quién desarrolló una directiva Codex que recomienda la aplicación del sistema en la industria de alimentos y estandariza la metodología en el seno de los comités internacionales de la institución. 
Los principios y valores contenidos en el ARICPC se definen en tres aspectos: riesgo, prevención y sistema. En el fondo el ARICPC no es más que un sistema lógico, práctico y dinámico para garantizar seguridad en el proceso productivo de alimentos. Se basa en investigación científica y considera todas las herramientas que llevan a la comprobación o no de hipótesis determinadas, la planta industrial se convierte entonces en un centro de investigación donde las operaciones, procesos y tecnología significan un entorno de medición, evaluación y mejora continua.
El principio constante en todo el sistema es pensar con enfoque de riesgo, desarrollo de alternativas de prevención y encuadre en un concepto de sistemas que permite dar el seguimiento tal como lo promueve el proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control) y denotar si las medidas correctivas y preventivas seleccionadas están siendo efectivas, pensando en la economía de la empresa, donde los costos de la inspección o análisis de los productos finales se reducen y se substituyen para vigilar las operaciones significativas del proces 

 VENTAJAS DEL SISTEMA 
La implantación del sistema de ARICPC ofrece ventajas para las empresas, por ejemplo: 
1. Ofrece un alto nivel de calidad sanitaria a los alimentos. 
2. Contribuye a consolidar la imagen y credibilidad de la empresa frente a los consumidores y aumenta la competitividad tanto en el mercado interno como en el externo. 
3. Contribuye a la reducción de costos y a disminuir sustancialmente la destrucción o reproceso de productos, lo que resulta en un aumento de la productividad. 
4. Genera ganancias institucionales; la autoestima e importancia del trabajo en equipo; ya que las personas involucradas pasan a un estado de conciencia, ganando autoconfianza y satisfacción de que la producción de alimentos se realiza con un alto nivel de seguridad. 
5. En el aspecto legal la implantación del sistema ARICPC facilita la comunicación de las empresas con la autoridad sanitaria, puesto que la empresa ha resuelto las premisas tales como: el cumplimiento de buenas prácticas sanitarias y el énfasis en el control del proceso garantizando la calidad sanitaria, que es el punto de encuentro de la responsabilidad del gobierno y la industria para proteger a la población del país. Actualmente la instrumentación del ARICPC únicamente es obligatorio en la industria procesadora de productos pesqueros; sin embargo existe la tendencia a convertirse en un requisito para toda empresa procesadora de alimentos. 

DIFICULTADES PARA SU IMPLANTACIÓN 
1. Las creencias y valores arraigados en algunas empresas y personas, constituyen una de las barreras que dificultan el reconocimiento de la importancia de este sistema. Inercias operativas o en algunos casos, políticas corporativas reducen la importancia de la garantía de calidad. 
2. No considerar el costo de implantación del sistema y el tiempo en el que se empiezan a percibir los resultados. 
3. Las dificultades de identificar los puntos críticos de control y la identificación inadecuada de éstos, puede aumentar los costos de control y llevar a una falsa seguridad del producto por parte de la empresa y por eso es fundamental que los elaboradores del plan de ARICPC cuenten con los conocimientos adecuados para realizar un trabajo de calidad. 
4. La falta de personal capacitado para diseñarlo e implementarlo adecuadamente. 

 ¿CÓMO Y DONDE UTILIZAR EL SISTEMA DE ARICPC? 

1. El sistema ARICPC es aplicable a todo proceso de alimentos, desde la producción primaria hasta el consumo final, los principios que integran el sistema son aplicables a cualquier actividad relacionada con los alimentos, sin embargo, un plan de ARICPC es específico para un determinado proceso. 
2. Toda persona que participa en el proceso productivo debe estar involucrado en la implantación de los principios del sistema ARICPC y cuando el caso lo requiera en la elaboración de plan ARICPC. 
3. Otro aspecto importante es conocer con soltura y dominio los límites críticos que son los valores que separan lo aceptable de lo no aceptable, es decir es base de decisión. 
4. En función de donde afectan los riesgos y de los límites críticos, se establecen los Puntos Críticos de Control (PCC) que son las fases, procedimientos, operaciones o etapas en la producción de un alimento en el que se puede controlar un riesgo. 
5. Por otro lado, se han de considerar como medidas preventivas a cualquier actividad que pueda utilizarse para prevenir o identificar un riesgo o peligro; las acciones correctivas son aquellos procedimientos que se deben seguir cuando exista desviación en los límites críticos, los procesos de vigilancia (monitoria) periódicos permiten confirmar el cumplimiento de las especificaciones de proceso establecidas y realizar las mejoras pertinentes, una vez puesto en marcha el sistema. 
6. Finalmente los registros permiten al empresario demostrarse a sí mismo y a las dependencias reguladoras de alimentos, que la calidad y protección de alimentos se está realizando en el proceso productivo. Los registros constituyen el mejor respaldo de la empresa para probar las incidencias ocurridas, la aplicación de soluciones y las acciones determinadas conformando un marco histórico y marcando las tendencias. 
El ARICPC está diseñado principalmente para concentrarse en las condiciones peligrosas que pueden existir en un producto o proceso, tales como contaminación, desarrollo o supervivencia de microorganismos, para eliminarlos y tener control sobre las demás etapas del proceso; sin embargo para lograr un cambio significativo en la seguridad de alimentos, el ARICPC requiere como soporte ciertas premisas, principalmente: 

a. La naturaleza de los peligros, cuya eliminación o reducción a un nivel aceptable sea considerada como esencial para la producción de alimentos inocuos. 
b. La definición de dicho nivel aceptable, es decir, determinar un objetivo que conduzca a decidir la calidad de aceptable y que deberá gobernar el diseño del producto, del proceso y de las medidas de control. 
c. El valor de alcanzar la calidad sanitaria del alimento con respecto al costo de alcanzarla. 

APLICACIÓN DEL MÉTODO DE ANÁLISIS DE RIESGOS, IDENTIFICACIÓN Y CONTROL DE PUNTOS CRÍTICOS ( ARICPC) AL PROCESO DE EMPAQUE DE MANGO CON TRATAMIENTO HIDROTÉRMICO

El equipo ARICPC que se formó para este trabajo se integró por propietarios, gerentes o jefes de empaque, supervisores, empacadoras y encargados de limpieza, además de incluir a personas conocedoras de sistemas de aseguramiento de calidad y de ARICPC

Las exigencias de los consumidores ha cambiado radicalmente, hoy requieren alimentos más frescos, más sanos, con menos tratamientos y mayor seguridad. Los Gobiernos y las cadenas distribuidoras de grutas y hortalizas ha establecido normas de calidad más exigentes para los alimentos que se producen localmente o se importan a los Estados Unidos.

En México se observa un elevado crecimiento en las exportaciones de frutas y hortalizas a los países desarrollados, particularmente a Estados Unidos. Lo que representa un gran número de fuentes de trabajo para lo habitantes del campo del Pacífico mexicano y en consecuencia una importante fuente de divisas para nuestro país.

Debido a las exigencias de los consumidores, de las cadenas distribuidoras de frutas y hortalizas, y de los Gobiernos de los países importadores de estas, la forma de trabajo de las impresas empacadoras en general y en particular las de mango que usan tratamiento hidrotérmico deben cambiar. Hoy se requiere que estas cuenten con personal que tenga la capacidad para implantar y administrar sistemas de aseguramiento de calidad que además de velar por las cualidades extrínsecas del mango, como son color, grado de madurez, golpes, sabor, tamaño y presentación, se incluyan las intrínsecas como es la inocuidad del fruto para minimizar los riesgos de la salud del consumidor final.

En este trabajo se ofrece un manual que es el resultado de la consulta a 14 empresas empacadoras de mango localizadas en los Estados de Michoacán, Jalisco, Colima, Nayarit y Sinaloa, con las que se formaron 8 grupos de trabajo para realizar el "Análisis de Riesgos, Identificación y Control de Puntos Críticos".

Los puntos críticos identificados son:

1. Presencia y concentración de pesticidas en el mango al ingresar a la empacadora.

2. Presencia de bacterias patógenas en la tina de lavado

3. Presencia de bacterias patógenas en la tina de hidrotérmico.

4. Presencia de bacterias patógenas en la tina de hidroenfriado.

Para cada uno de ellos, se proporciona una "CARTA DE CONTROL DE PUNTOS CRÍTICOS" en donde se especifican los parámetros a controlar, el método y frecuencia de monitoreo, los límites permitidos, las acciones correctivas en caso de desviación y un conjunto de formatos de registro para demostrar el control de los puntos críticos.

Además se establece una guía para evaluar la eficacia del sistema. Esta fía sirve tanto para auditores externos como para auditores internos. En ella se indican los documentos que debe revisarse para verificar que el sistema se esta llevando a cavo, y se recomienda un evaluación del producto final para determinar de manera objetiva que los puntos críticos ha sido correctamente identificados y se encuentran controlados.

Es necesario señalar que cada empresa empacadora debe adaptar esta manual a sus condiciones particulares, por ejemplo, se recomienda un determinada concentración de germicida e intervalos de monitoreo para cada una de las diferentes tinas, esta cantidades provienen de estimaciones basadas en la observación de las condiciones generales de las empacadoras visitadas, Por lo tanto, en este caso cada empacadora debe evaluar a través de curvas de agotamiento de germicida, el rango de operación y el intervalo del monitoreo optimo.

Como en todo sistema de aseguramiento de calidad es necesario que la cultura de calidad y el compromiso de los integrantes de la organización se incremente. Para implantar un sistema de "Análisis de Riesgos y Control de Puntos Críticos" es indispensable que se cumpla con estos dos requisitos ya que de ellos depende que el número de puntos críticos aumente o disminuya.

1. Compromiso asumido par el propietario del empaque, el gerente, el jefe y los supervisores.

2. Grado de avance en la implantación de las Buenas Prácticas Agrícolas (BPA), Buenas Prácticas de Manufactura (BPA), Procedimientos Estándar de Sanitización.
Ahora los empacadores de Mango de exportación que usan tratamiento hidrótérmico cuentan con un documento que los va a ayudar a incrementar su cultura en sistemas de aseguramiento de calidad para que además de obtener mangos de gran color, sabor, olor, tamaño, madurez y sin golpes, puedan garantizar a los consumidores que el mango mexicano no representa un riesgo para las salud.

BIBLIOGRAFIA.
http://www.salud.gob.mx/unidades/cdi/documentos/analisis.html
http://genesis.uag.mx/posgrado/revistaelect/calidad/cal009.htm

Exposición del programa: ¨Justo a tiempo¨

Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, através de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).
La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, através de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades. 

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar : los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras.
Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr através de la implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.
Esta investigación teórica se ha basado en información que se obtuvo en diferentes sitios de Internet y complementada con información del libro "Justo a Tiempo" de Edward J. Hay y Quality Management (Gestión de Calidad) de Bruce Brocka y M. Suzanne Brocka.
2. Reseña Histórica

El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota.
Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los años 70, ya que alrededor del año 1976 los japoneses específicamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial, que venía en ascenso desde hacía más de 25 años; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976.

Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empezó a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japón.
Se considera que el "JAT" no es algo japonés en sí mismo sino que se compone de una serie de principios universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos japoneses.
Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el éxito que estaban teniédo las principales empresas japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de estos se relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros 7 más enfocados a la parte técnica, en la que se señalaba la "eliminación de desperdicio".
En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los más apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo"
Conocido con el nombre de producción japonesa en un inicio y posteriormente con el nombre de "JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o elementos en los .que se fundamentaba tuvieron su origen en los Estados Unidos,
3. Concepto

"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio"
El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto".
Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:- Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.
Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas.- Nada de existencias de seguridad.- Ningún tiempo de producción en exceso.- Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación:
Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar.Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricación son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en sí mismas.
Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado.
Se considera que el exceso de existencias:- Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma- Genera mayores costos de almacenaje- Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia - Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
Este concepto de inventario de "entra y sale" o en tránsito deja de lado al almacenaje estático y enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadería o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacén.
4. Elementos de la filosofía JAT 

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo.El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.
a. La filosofía JAT en sí mismab. Calidad en la fuentec. Carga fabril uniforme d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo)e. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinasf. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.g. Compras JAT
El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno JAT.
Los seis elementos restantes son técnicas o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT.
Las cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente.
Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervención de las personas, el recurso humano.
Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.
Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes.
El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ahí que su aplicación requiere de el compromiso total de la dirección y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la línea de producción
5. Beneficios o ventajas

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica.a. Reduce el tiempo de producción.b. Aumenta la productividad.c. Reduce el costo de calidad.d. Reduce los precios de material comprado.e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).f. Reduce tiempo de alistamiento.g. Reducción de espacios.h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.k. Es un metodología más que una tecnología que ha ganado muchas aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.
Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa.
Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue :
1. Producción o procesos de producción.a. Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de la producción de un componente a otro.b. Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del material.d. Utilizar órdenes de compra generales , que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.
Niveles de inventario reducidosa. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan deacuerdo con los requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.
Mejoramiento del control de calidada. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.
Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.a. Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía.
Flexibilidad del producto.La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos.
Responsabilidad en la distribución.Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad.
Utilización de los activos.a. Reducir la inversión de capital.Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio.
Utilización del personala. Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.
Minimización de los costes :a. Reducir el inventario.b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos.c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas.d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.e. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

Las nuevas herramientas de la administración

Los problemas de calidad tipo estratégico, requieren del uso de lo que se ha dado ha llamar la siete herramientas administrativas.

Que en general son más del tipo cualitativo y más complejas de utilizar que las básicas.

Estas herramientas administrativas fueron diseñadas por los japoneses mediante la incorporación de otras técnicas que ya eran ampliamente usadas dentro del área de planeación estratégica.

Y según los japoneses, son el medio necesario para enfrentar la nueva era de la calidad.

Esta era tiene dos requisitos: la creación del valor agregado para la satisfacción de las necesidades de los clientes y la prevención en lugar de la corrección en todas la operaciones de la organización. 

Las siete herramientas administrativas complementan a las básicas en el cumplimiento de estos dos requisitos.

Diagrama de afinidad

Es una forma de organizar la información reunida en sesiones de Lluvia de ideas. Esta diseñado para reunir hechos, opiniones e ideas sobre áreas que se encuentran en un estado de desorganización.

Ayuda a agrupara aquellos elementos que están relacionados de forma natural. Como resultado, cada grupo se une alrededor de un tema o concepto clave.

El uso de un diagrama de afinidad es un proceso creativo que produce consenso por medio de la clasificación que hace el equipo en vez de una discusión.

Se debe utilizar un Diagrama de Afinidad cuando el problema:

Es complejo o difícil de entender.

Parece estar desorganizado.

Requiere de la participación y soporte de todo el equipo/grupo

¿Cuándo no se utiliza?

Cuando se tienen menos de 15 propuestas o puntos a tratar.

En este caso es recomendable hacer una combinación de ideas para posteriormente utilizar una herramienta de toma de decisiones para identificar los puntos de mayor prioridad.

¿Cómo se utiliza?

Armar el equipo correcto

El líder del equipo responsable por dirigir al equipo a través de todos los pasos para hacer el Diagrama de Afinidad. 

Establecer el problema

El equipo o el grupo deberán determinar el problema a atender. Es de gran ayuda determinar el problema en forma de una pregunta.

Hacer Lluvia de ideas / Reunir Datos

Los datos pueden reunirse en una sección tradicional de Lluvia de ideas a demás de los datos reunidos por observación directa, entrevistas y otro material de referencia. 

Transferir datos a tarjetas

Los datos reunidos son desglosados en frases independientes con un solo significado y solo una frase registrada en una tarjeta. 

Reunir las tarjetas en grupos similares

Colocarlas en un rota folio de tal manera que todos las tarjetas puedan verse con facilidad. 

Agrupan las tarjetas en grupos similares “afinidad mutua”.

Crear una tarjeta de titulo para cada agrupación

Las tarjetas deberán leerse y revisarse una vez más con el fin de verificar si han sido agrupadas de forma adecuada. Y posteriormente asignar un nombre a cada tarjeta.

Dibujar el Diagrama de Afinidad terminado

Después de que los grupos estén ordenados, se deben pegar las tarjetas en una hoja de rota folios. Las tarjetas de los títulos se deberán colocar en la parte superior del grupo. 

Discusión

El equipo o grupo deberá discutir la relación de los grupos y sus elementos correspondientes con el problema.

Diagrama de árbol

Es herramienta de gestión encuadrada dentro de “las siete nuevas herramientas” utilizada para representar gráficamente todos los métodos y actividades necesesarias para conseguir un objetivo.

Técnica que permite alcanzar una meta. Aumentando gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para alcanzar la meta. Es utilizado para búsqueda y valoración de posibles soluciones de un objetivo especifico

Descripción del diagrama de árbol

El diagrama se representa por medio de un “tronco” o meta general y se continua con los niveles de accion “las ramas”.

Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta, a su vez, estos son metas, intermedias. 

Las metas intermedias se alcanzarán gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. 

Así repetidamente hasta llegar a un grado de concreción suficiente sobre los medios a emplear.

Identificar el objetivo principal y/o problema 

Identificar los objetivos secundarios que ayudaran a llegar al objetivo principal (meta)

Identificar los niveles de accion mas precisos, e iniciar actuando en estos para asi lograr los objetivos escalonadamente, hasta alcanzar la meta 

Diagramas de flechas

Representación gráfica en forma de "red" de las secuencias lógicas de actividades necesarias para realizar proyecto.

En un Diagrama de Flechas, las actividades representan el trabajo necesario para pasar de un acontecimiento al siguiente.

Obliga a la planificación completa y ordenada de un proyecto, estimulando el pensamiento lógico.

Proporciona una visión general del proyecto.

Facilita el entendimiento y comunicación del plan

Construcción del diagrama de flechas

Para pasar de un evento a otro, hay que completar la actividad que une los dos eventos.

No puede terminarse ninguna actividad hasta que el evento que le precede haya tenido lugar.

Ningún evento puede considerarse como alcanzado hasta que todas las actividades que conducen al mismo estén terminadas

Paso 1: Concretar el objetivo de la construcción del Diagrama de Flechas.

Paso 2: Definir los limites del proyecto a planificar.

Paso 3: Identificar y representar los eventos

Paso 4: Definir y representar las actividades.

Paso 5: Comprobar la integridad del gráfico.


Diagrama de Interrelaciones

Un diagrama de interrelaciones presenta las relaciones entre factores y problemas. Toma la idea principal o problema y presenta la conexión entre los items relacionados. Al utilizarlo se demuestra que cada item puede ser conectado con mas de un item diferente a la vez. Permite el pensamiento multidireccional.

¿Cuándo se utiliza?

Para comprender y aclarar las interrelaciones entre los diferentes puntos de un problema complejo.

Para identificar puntos clave para mayor investigación.

Reunir al equipo apropiado.

Determinar el problema o el asunto clave a solucionar.

Utilizar una herramienta de generación de ideas tal como la Lluvia de ideas para producirlas.

Reunir ideas, tarjetas o notas Post-it y colocarlas en la superficie de trabajo (generalmente dos hojas de rotafolio pegadas hacen una superficie ideal de trabajo) en un patrón circular. Marcar con una letra o numero cada tarjeta/Post-it.

Buscar relaciones entre cada una y todas las ideas. Determinar que otras tarjetas/Post-it están influenciadas por esta tarjeta. Dibujar flechas hacia las tarjetas que estén influenciadas por otras tarjetas.

Evitar las flechas de doble vía. Hacer una determinación en cuanto a qué item es una mayor influencia.

Debajo de cada tarjeta/Post-it, totalizar todas las flechas que entran y salen de cada tarjeta.

Luego se podrán identificar las causas e impulsos principales y los efectos y/o resultados claves.

Identificar las tarjetas Post-it que son causas o efectos mayores al utilizar casillas dobles o en negrilla.

Por consenso. Identificar las tarjetas /Post-it que solo tienen pocas flechas hacia adentro o afuera pero todavía pueden ser un item o causa clave.

Consejos para la construcción

Utilizar el sentido común al seleccionar los puntos a enfocar. Los puntos con totales muy cercanos deben ser revisados cuidadosamente por el final, se trata de una apreciación, no una ciencia.

¨Las herramientas no solucionan los problemas, las personas si.¨ 

Referencias:

http://www.fundibeq.org/metodologias/herramientas/diagrama_de_flechas.pdf
http://aplicaciongr.blogspot.com/2007/02/las-siete-nuevas-herramientas-de-la.html
www.infocalidad.com
http://books.google.com.mx/books?id=qnLTIOHUB4cCPg=PA162dq=Siete+nuevas+herramientas+de+la+calidad
http://www.calidadeducativa.org/congreso2008/memoria/tufino_complementario/tufino_afinidad.pdf
http://www.updce.ipn.mx/ae/guiasem/diagramasdeafinidad.pdf
http://www.mex.ops-oms.org/documentos/tuberculosis/mejora/4_diagrama_afinidad.pdf

Metrología

CONCEPTO DE METROLOGIA

 La metrología (del griego μετρoν, medida y λoγoς, tratado) es la ciencia de la medida. Tiene por objetivo el estudio de los sistemas de medida en cualquier campo de la ciencia. También tiene como objetivo indirecto que se cumpla con la calidad.

 La Metrología tiene dos características muy importantes el resultado de la medición y la incertidumbre de medida.

 Los físicos y la industria utilizan una gran variedad de instrumentos para llevar a cabo sus mediciones. Desde objetos sencillos como reglas y cronómetros, hasta potentes microscopios, medidores de láser e incluso aceleradores de partículas.

 Por otra parte, la Metrología es parte fundamental de lo que en los países industrializados se conoce como "Infraestructura Nacional de la Calidad" [1], compuesta además por las actividades de: normalización, ensayos, certificación y acreditación, que a su vez son dependientes de las actividades metrológicas que aseguran la exactitud de las mediciones que se efectúan en los ensayos, cuyos resultados son la evidencia para las certificaciones. La metrología permite asegurar la comparabilidad internacional de las mediciones y por tanto la intercambibilidad de los productos a nivel internacional.

 TRAZABILIDAD Y CALIBRACION

 Es la propiedad de un resultado de medicion de estar relacionada a referencias establecidas llamadas patrones de medida.

 Para saber que la balanza esta calibrada se pesan un conkunto de pesas patrones y se compara el valor indicado, verificando que coincida, este proceso es conocido como calibración. El patron primario de masa es una pesa de 1 kg de platino iridfiado mantenida en los laboratorios del Bureau Internacional de Pesasa y Medidas, en Francia.

 Otros patrones primarios son conocidos a traves de experiencias fisicas, como en la temperatura cuyos valores 0 y 100 grados centigrados se registran cuando el agua se solidifica y se hierve, respectivamente. Otro patrones primarios de la temperatura son el mercurio y la plata; si calentamos un trozo de plata, se fundira hasta los 961 grados centigrados mientras que el mercurio se solidifica a los -39, obteniendose asi dos puntos fijos.
 REPETIBILIDAD
 
 La repetibilidad (también conocida como coeficiente de correlación intraclase) es una medida estadística de la consistencia entre medidas repetidas de un mismo carácter en un mismo individuo. Generalmente se la denomina como ri y su valor se expresa como una proporción. Un valor derepetibilidad de uno indica que la medida es perfectamente consistente y repetible, y que el investigador no comete ningún error en la medición de ese carácter. Un valor de cero indica que las medidas repetidas obtenidas de ese carácter son tan distintas como si se hubieran tomado a partir de individuos distintos tomados al azar.

Cuadro 1. Ejemplo ilustrativo de como se debe calcular la repetibilidad y el error de medida deun carácter. El ejemplo se ilustra con datos sobre la variación en el tamaño del babero negrodel Lúgano (Carduelis spinus) obtenidos a partir de pieles de Museo. El Lúgano utiliza ese babero como señal de estatus de dominancia: cuanto mayor es el babero, más dominante es ese individuo, y más lo evitan sus compañeros 25. Como puede observarse, este carácter es muy variable, de 0 a más de 70 mm z, lo que aumenta la repetibilidad del carácter.

   

REPRODUCIBILIDAD 

 se refiere a la capacidad que tenga una prueba o experimento de ser reproducido o replicado. El término está estrechamente relacionado con el concepto de testabilidad, y, dependiendo del campo científico en particular, puede requerir que la prueba o experimento sea falsable.

Los resultados de un experimento llevado a cabo por un investigador o grupo de investigación particular son evaluados generalmente por otros investigadores independientes reproduciendo el experimento original. Repiten el mismo experimento por sí mismos, basándose en la descripción del experimento original, y comprueban si su experimento arroja similares resultados a los comunicados por el grupo original. Se dice que los valores resultantes son conmensurables si se obtienen (en distintos procesos experimentales) de acuerdo con los mismos procedimientos experimentales descritos y reproducibles.

 De forma particular, en metrologia se denomina reproducibilidad a la capacidad de un instrumento de dar el mismo resultado en mediciones diferentes realizadas en las mismas condiciones a lo largo de periodos dilatados de tiempo. Esta cualidad debe evaluarse a largo plazo. Ésta es la gran diferencia con precisión que debe, en cambio, ser evaluada a corto plazo.

K2 : es una constante que depende del número de operadores y proporciona un intervalo de confianza del 99% para estas características.
xD : es la diferencia entre el promedio mayor y promedio menor de los operadores.
n : es el número de ensayos por operador.
r : es el número de partes medidas.
T : es la tolerancia de la característica medida, en estecaso del equipo ensayado

Notas: Los valores de K2 se encuentran en la Tabla 1 ysi el valor dentro de la raíz es un número negativo, elvalor de la reproducibilidad se considera como cero.

 CLASIFICACION DE METROLOGIA


• Metrologia cientifica

 El objeto de estudio de la llamada metrologia cientifica es el desarrollo y mantenimiento de patrones primarios nacionales e/o internacionales que permitan sostener todas las actividades metrologicas. La metrologia cientifica se desarrolla generalmente en institutos o laboratorios oficiales de los distintos paises del mundo llamados institutos Nacionales de metrologia, responsables de realizar y mantener los patrones nacionales de medida en cada pais


• Metrologia Legal

 Esta rama se ocupa de asegurar las mediciones relacionadas con la ley, el comercio, la proteccion del consumidor y el medio ambiente. 

 Cuando cargamos 20 litros de nafta ¿como sabemos que nos venden realmente 20 litros y no 18?; cuando compramos un paquete de azuzar de 1 kg ¿como sabemos que nos dan realmente un kilogramo?; cuando pagamos una factura del gas o la electricidad ¿como sabemos que el volumen del gas o la energia que nos facturan es realmente al consumida?

 En este aspecto, el estado debe proteger al consumidor debido a que no posee medios tecnicos para comprobar si las mediciones estan bien realizadas
 

• Metrologia Industrial

 Se ocupa de asegurar las mediciones necesarias para la fabricación de productos con la mejor calidad y con las normas requeridas. Las industrias hacen lo posbile para controlar, asegurar y mejorar la calidad de sus productos. Para esto se deben realizar mediciones sobre las materias priimas los procesos y condiciones de fabricación y lso productos terminados. La calidad de un producto nunca puede ser mejor que la calidad de las mediciones realizadas para fabricarlo. Estas mediciones pueden ser necesarias para garantizar que los productos fabricados esten en conformidad con ormas o especificaciones de calidad, o para el control de los procesos de fabricación, o bien para el dise;o de los productos. 

VERNIER

 
 El nonio o vernier es una segunda escala auxiliar que tienen algunos instrumentos de medición, que permite apreciar una medición con mayor precisión al complementar las divisiones de la regla o escala principal del instrumento de medida.

El sistema consiste en una regla sobre la que se han grabado una serie de divisiones según el sistema de unidades empleado, y una corredera o carro móvil, con un fiel o punto de medida, que se mueve a lo largo de la regla.
   
En una escala de medida, podemos apreciar hasta su unidad de división más pequeña, siendo esta la apreciación con la que se puede dar la medición; es fácil percatarse que entre una división y la siguiente hay más medidas, que unas veces está más próxima a la primera de ellas y otras a la siguiente.
 
Para poder apreciar distintos valores entre dos divisiones consecutivas, se ideó una segunda escala que se denomina nonio o vernier, grabada sobre la corredera y cuyo punto cero es el fiel de referencia. El nonio o vernier es esta segunda escala, no el instrumento de medida o el tipo de medida a realizar, tanto si es una medición lineal, angular, o de otra naturaleza, y sea cual fuere la unidad de medida. Esto es, si empleamos una regla para hacer una medida, solo podemos apreciar hasta la división más pequeña de esta regla; si además disponemos de una segunda escala, llamada nonio o vernier, podemos distinguir valores más pequeños.
El nonio o escala vernier toma un fragmento de la regla –que en el sistema decimal es un múltiplo de diez menos uno: 9, 19, etc.– y lo divide en un número más de divisiones: 10, 20,... En la figura se toman 9 divisiones de la regla y la dividen en diez partes iguales; es el caso más sencillo, de tal modo que cada una de estas divisiones sea de 0,9 unidades de la regla. Esto hace que si la división cero del nonio coincide con la división cero de la regla, la distancia entre la primera división de la regla y la primera del nonio sea de 0,1; que entre la segunda división de la regla y la segunda del nonio haya una diferencia de 0,2; y así, sucesivamente, de forma que entre la décima división de la regla y la décima del nonio haya 1,0, es decir: la décima división del nonio coincide con la novena de la regla, según se ha dicho en la forma de construcción del nonio. Esto hace que en todos los casos en los que el punto 0 del nonio coincide con una división de la regla el punto diez del nonio también lo hace.

Cuando la división uno del nonio coincide con una división de la regla, el fiel está separado 0,1 adelante. De modo general, el fiel indica el número entero de divisiones de la regla, y el nonio indica su posición entre dos divisiones sucesivas de la regla.

MICROMETRO

 Micrómetro: (del griego micros, pequeño, y metros, medición), también llamado Tornillo de Palmer, es un instrumento que sirve para medir con alta precisión (del orden de una micra, equivalente a 10 − 6 metros) las dimensiones de un objeto. Para ello cuenta con 2 puntas que se aproximan entre sí mediante un tornillo de rosca fina, el cual tiene grabado es su contorno una escala. La escala puede incluir un nonio. Frecuentemente el micrómetro también incluye una manera de limitar la torsión máxima del tornillo, dado que la rosca muy fina hace difícil notar fuerzas capaces de causar deterioro de la precisión del instrumento. El Micrómetro se clasifica de la siguiente manera:

• Micrómetro de exteriores: son instrumentos de medida capaces de medir el exterior de piezas en centésimas. Poseen contactos de metal duro rectificados y lapeados. Ejercen sobre la pieza a medir una presión media entre 5 y 10 N, poseen un freno para no dañar la pieza y el medidor si apretamos demasiado al medir. 

• Micrómetro digital con precisión de 1 milésima: son exactamente iguales a los anteriores, pero tienen la particularidad de realizar mediciones de hasta 1 milésima de precisión y son digitales, a diferencia de los anteriores que son analógicos. 

• Micrómetro exterior con contacto de platillos: de igual aspecto que los anteriores, pero posee unos platillos en sus contactos para mejor agarre y para la medición de dientes de coronas u hojas de sierra circulares.
 
• Micrómetro de exteriores de arco profundo: tiene la particularidad de que tiene su arco de mayor longitud que los anteriores, para poder realizar mediciones en placas o sitios de difícil acceso. 

• Micrómetro de profundidades: éste tipo de micrómetros se parece mucho al calibre de profundidades, pero tiene la capacidad de realizar mediciones en centésimas. 

• Micrómetro de interiores HOLTEST: tipo de micrómetro que mide interiores basándose en tres puntos de apoyo. En el estuche se contienen galgas para comprobar la exactitud de las mediciones.


ESCALIMETRO

 Un escalímetro (denominado algunas veces escala de arquitecto) es una regla especial cuya sección transversal tiene forma prismática con el objeto de contener diferentes escalas en la misma regla. Se emplea frecuentemente para medir en dibujos que contienen diversas escalas. En su borde contiene un rango con escalas calibradas y basta con girar sobre su eje longitudinal para ver la escala apropiada.

 Los escalímetros planos contienen dos escalas que suelen ser:
 1:1 / 1:100 
 1:5 / 1:50 
 1:20 / 1:200 
 1:1250 / 1:2500 

Reloj comparador: es un instrumento que permite realizar comparaciones de medición entre dos objetos. También tiene aplicaciones de alineación de objetos en maquinarias. Necesita de un soporte con pie magnético.

Visualizadores con entrada DIGIMATIC: es un instrumento que tiene la capacidad de mostrar digitalmente la medición de un instrumento analógico.

Verificador de interiores: instrumento que sirve para tomar medidas de agujeros y compararlas de una pieza a otra. Posee un reloj comparador para mayor precisión y piezas intercambiables.
 
 Gramil, o calibre de altitud: es un instrumento capaz de realizar mediciones en altura verticalmente, y realizar señalizaciones y paralelas en piezas.

Goniómetro universal: es un instrumento que mide el ángulo formado por dos visuales, cifrando el resultado. Dicho ángulo podrá estar situado en un plano horizontal y se denominará “ángulo azimutal”; o en un plano vertical, denominándose “ángulo cenital” si el lado origen de graduación es la línea cenit-nadir del punto de estación; o “ángulo de altura” si dicho lado es la línea horizontal del plano vertical indicado que pasa por el punto de vista o de puntería.

Nivel de agua: es un instrumento de medición utilizado para determinar la horizontalidad o verticalidad de un elemento. Es un instrumento muy útil para la construcción en general y para la industria. El principio de éste instrumento está en un pequeño tubo transparente (cristal o plástico) el cual está lleno de líquido con una burbuja en su interior. La burbuja es de tamaño inferior a la distancias entre las 2 marcas. Si la burbuja se encuentra entre las 2 marcas, el instrumento indica un nivel exacto, que puede ser horizontal o vertical.

Tacómetro: es un instrumento capaz de contar el número de revoluciones de un eje por unidad de tiempo.

Voltímetro: instrumento para medir la diferencia de potencial entre dos puntos.

Amperímetro: intrumento para medir la intensidad de corriente que circula por una rama de un circuito eléctrico.

Polímetro: instrumento capaz de medir diferentes medidas electricas como la tensión, resistencia e intensidad de corriente normal que hay en un circuito, además de algunas funciones más que tenga el instrumento, dependiendo del fabricante.

Estroboscopio manual: es un elemento capaz de contar revoluciones y vibraciones de una maquinaria, sin tener contacto físico, a través del campo de acción que ésta genera.
Galgas para roscas y espesores: son reglas comparación para ver que el tipo de rosca de una tornillo o el espesor de un elemento. La galga de rosca puede ser de rosca Métrica o Whitworth.

Balanza electrónica: instrumento que es capaz de medir el peso de un determinado elemento. Las hay de distintos tamaños y de distintos rangos de apreciación de pesos.
 
Calibres Tapones cilíndricos: son elementos que sirven para comprobar el diámetro de agujeros y comprobar que se adaptan a lo que necesitamos, para respetar las tolerancias de equipo, se someten a la condición de pasa/no pasa y tienen el uso contrario al calibre de herradura.

Calibres de herradura: sirve para medir el diámetro exterior de piezas con la condición de pasa/no pasa. Tiene el uso contrario de los tampones cilíndricos.

Calibre de rosca: son instrumentos que nos permiten medir la rosca tanto de un macho como de una hembra, sometidos a la condición de pasa/no pasa.

Lupa: es un instrumento de inspección que nos permite ver objetos y características que nos es imposible ver a simple vista. Consigue aumentar lo que estamos viendo, el aumento depende de la graduación óptica del instrumento.

Microscopio estereoscopio: instrumento de visualización que nos permite ver aspectos o características de objetos con una visión microscópica, y con los dos ojos simultáneamente.

Proyector de perfiles: instrumento que permite ampliar con un factor conocido, una pieza y poder observar su estructura más pequeña mediante la reflexión de su sombra.

Termómetro infrarrojo: instrumento que permite realizar mediciones de temperatura en el lugar donde apunta su haz de infrarrojos, se usa para conocer la temperatura de lugares de difícil acceso o de mucha altura.

Medidor de rugosidad, o rugosímetro: es un instrumento que mediante ondas es capaz de medir la rugosidad de la superficie de un objeto, sin necesidad de contacto ni de ampliación visual de la superficie del objeto.

REFERENCIAS

 http://es.wikipedia.org/wiki/Metrolog%C3%ADa
 www.quiminet.com.mx
 http://es.wikipedia.org/wiki/Vernier
 http://es.wikipedia.org/wiki/Escalimetro
 "http://es.wikipedia.org/wiki/Reproducibilidad"

Las siete herramientas de la calidad

La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final, para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: ‘ La Calidad no se controla, se fabrica”.

Finalmente se llega a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de Calidad Total.

El camino hacia la Calidad Total requiere del establecimiento de una filosofía de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad. Pero también es básico vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación.

Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad , es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad. De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además, es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y estandarizado de solución de problemas.

Existen Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas operativos en los más distintos contextos de una organización. Tanto en la industria como en los servicios existen controles o registros que podrían llamarse ‘herramientas para asegurar la calidad de una empresa”, y son las siguientes:

1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos)
2. Histograma
3. Diagrama de Pareto
4. Diagrama de causa efecto
5. Estratificación (Análisis por Estratificación)
6. Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersión)
7. Gráfica de control

La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método estandarizado de solución de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.

En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas cualitativas y no cuantitativas como son:

-La lluvia de ideas (Brainstorming)
- La Encuesta
- La Entrevista
-Diagrama de Flujo
-Matriz de Selección de Problemas, etc …

Hay personas que se inclinan por técnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas siete herramientas debido a que parecen simples y fáciles, pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso. Las siete herramientas sirven para:

-Detectar problemas.
-Delimitar el área problemática.
-Estimar factores que probablemente provoquen el problema.
-Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no.
-Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido.
-Confirmar los efectos de mejora.
-Detectar desfases.

1. Hoja de control
La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran éstas en una hoja, indicando la frecuencia de observación.

Lo esencial de los datos es que el propósito esté claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente.

De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:

-De distribución de variaciones de variables.
-De clasificación de artículos defectuosos.
-De localización de defectos en las piezas.
-De causas de los defectos.
-De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.

Una vez que se han fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analicen las siguientes cuestiones:

-La información es cualitativa o cuantitativa.
-Cómo se recogerán los datos y en qué tipo de documento se hará.
-Cómo se utiliza la información recopilada.
-Cómo se analizará.
-Quién se encargará de la recogida de datos.
-Con qué frecuencia se va a analizar.
-Dónde se va a efectuar.

Ésta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propósitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos más importantes de la hoja de control son:

-Investigar procesos de distribución.
-Acciones defectuosas.
-Localización de defectos.
-Causas de efectos.

Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un negocio es la siguiente:

-Identificar el elemento de seguimiento.
-Definir el alcance de los datos a recoger.
-Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.
-Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y término, las probables interrupciones, la persona que recoge la información, fuente, etc…

2. Histogramas
Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. La manera más sencilla es determinar y señalar el número máximo y mínimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los números máximos y mínimos por fila de los ya señalados. Tomamos el valor máximo de la columna X+ (medidas máximas) y el valor mínimo de las columnas X- (medidas mínimas) y tendremos el valor máximo y el valor mínimo.

Teniendo los valores máximos y mínimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es más que la diferencia entre los valores máximos y mínimos.

El histograma se usa para:

-Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema.
-Mostrar el resultado de un cambio en el sistema.
-Identificar anormalidades examinando la forma.
-Comparar la variabilidad con los límites de especificación.

Procedimientos de elaboración:

1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia.
2. Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del mínimo valor del dato de máximo valor.
3. Calcular el número de barras que se usarán en el histograma (un método consiste en extraer la raíz cuadrada del número de puntos de referencia).
4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el número de barras por dibujar.
5. Construir una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el más bajo hasta el más alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra.
6. Elabore el histograma respectivo.

3. Diagrama de pareto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.

Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.

Basada en el conocido principio de Pareto, ésta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podría ser trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra el número de defectos en el producto manufacturado, clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales.

Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:

-Decidir el problema a analizar.
-Diseñar una tabla para cuenteo o verificación de datos.
-Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.
-Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados.
-Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
-Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
-Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada ítem.
-Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua.
-Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.

Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar una línea vertical hacia el eje horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo constituyen las causas cuya eliminación resuelve el 80% del problema.

4. Diagrama de causa efecto
Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado en todo el mundo. ¿Cómo debe ser construido un diagrama de causa efecto? Por ejemplo, tenemos la elaboración de un arroz especial del cual consideraremos el sabor como si una característica de la calidad para lograr su mejora.

En la siguiente figura tenemos un ejemplo de un diagrama de causa efecto elaborado cuando un problema de máquina es debido a las principales causas nombradas en este caso:

-Medio
-Hombre
-Método
-Material
-Distribución a un lado de la columna

5. La estratificación
Es lo que clasifica la información recopilada sobre una característica de calidad. Toda la información debe ser estratificada de acuerdo a departamentos y a acciones específicas con el objeto de asegurarse de los factores asumidos.

Los criterios efectivos para la estratificación son:

-Tipo de defecto.
-Causa y efecto.
-Localización del efecto.

6. Diagrama de dispersión
Es el estudio de dos variables, y se pueden relacionar de esta manera:

-Una característica de calidad y un factor que la afecta.
-Dos características de calidad relacionadas.
-Dos factores relacionados con una sola característica de calidad.
Para comprender la relación entre éstas, es importante, hacer un diagrama de dispersión y comprender la relación global.

7. Gráficas de dispersión
Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a qué obedece esta variación. Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente un límite superior (límite de control superior) y un límite inferior (límite inferior de control) a ambos lados de la media o línea central. La línea central refleja el producto del proceso. Los límites de control proveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación entre la variación común y la variación especial.

Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.

Un gráfico de Control muestra:

-Si un proceso está bajo control o no.
-Indica resultados que requieren una explicación.
-Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los de especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora.

Éste puede ser de línea quebrada o de círculo. La línea quebrada es a menudo usada para indicar cambios dinámicos. La línea quebrada es la gráfica de control que provee información del estado de un proceso y en ella se indica si el proceso se establece o no. Ejemplo de una gráfica de control, donde las medidas planteadas versus tiempo.

En ella se aclara cómo las medidas están relacionadas a los límites de control superior e inferior del proceso, los puntos afuera de los límites de control muestran que el control esta fuera de control.

Todos los controles de calidad requieren un cierto sentido de juicio y acciones propias basadas en información recopilada en el lugar de trabajo. La calidad no puede alcanzarse únicamente a través de un cálculo desarrollado en el escritorio, pero sí a través de actividades realizadas también con conocimiento del terreno.

Fuente de Informacion:

http://www.masblogs.net/algoqueaprender/archives/126

Exposicion del programa de: ¨Ingenieria de Calidad¨

Ingeniería de calidad

La Ingeniería de la Calidad está diseñada para generar procesos de calidad.  

Basandose en esto, TAGUCHI desarrolló una aproximación al diseño de experimentos con el objetivo de reducir los costos emanados de la experimentación, esta aproximación es más práctica que teórica y se interesa más por la productividad y los costos de producción que por las reglas estadísticas. 

Diseño robusto

Es la determinación de los niveles de los parámetros o factores de proceso, de tal forma que cada característica del producto se desempeñe con la minima variación posible alrededor de su valor objetivo. 

Filosofía

La calidad de un producto debe ser medida en términos de reducir al mínimo las perdidas que ese producto le trae a la sociedad, desde su producción hasta su ciclo de vida. 

3 METAS

 1: Diseños robustos (insensibles)
 2: Diseño y desarrollo de productos de modo que sean robustos a la variacion de componentes.
 3: Minimización de las variaciones. 

3 ETAPAS DEL DESARROLLO DEL PRODUCTO

1: Diseño de sistemas

2: Diseño de parámetros

3: Diseño de tolerancias

Función Perdida

Cuantifica la perdida social que un producto causa cuando sus características de calidad se desvían de su valor objetivo (target) 

Esta función propuesta por Taguchi se puede expresar como:

Donde:
t = valor target
y = calidad del producto
k = constante dependiente de las tolerancias y costos de reparación
L(y) = función pérdida 

Robustez

Experimento en el cual existen factores de ruido (no controlables),considerados de manera implícita o explicita

Proceso o producto insensible a los factores de ruido 

Exposición del programa de: ¨Reingeniería¨

HISTORIA DE LA REINGENIERÍA

En funcionamiento de las empresas actuales es el producto de la evolución del proceso promovido por Adam Smith e ideado Frederick Taylor considerado el padre de la ingeniería industrial. Básicamente Michael Hammer, autor que acuñó en los 80’ la idea de "reingeniería" definida como:

“Cambio radical en los procesos de negocios para producir una mejora drástica" 

Hammer presenta a los procesos como los factores a partir de los cuales una organización puede integrar todos sus componentes humanos y tecnológicos para funcionar como un sistema coherente y rentable. La organización centrada en procesos, de tareas aisladas a procesos, de empleados a profesionales, de la teoría a la acción, de departamentos a funciones integradas. 

Entre Julio y Agosto de 1990, esencialmente Michael Hammer publicó en inglés en el articulo “Trabajo de Reingeniería: 

 No automatice, arrase" descartó la antigua noción de:

 “si no esta roto no lo arregle”

 “hagamos que sea lo mejor del mundo”

La visión de Hammer en su artículo menciona a la reingeniería como un proceso de diseño o rediseño orientado hacia toda la compañía basado en el uso eficiente de la tecnología de la información para eliminar el clásico intercambio entre la descentralización (mejor servicio) y la centralización (economía de escala).

DEFINICIÓN FORMAL

Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga.

 Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo

 reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente.

 El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

 Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. 

Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias. 

DEFINICIÓN

Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como:

 Costos

 Calidad

 Servicio y rapidez

4 PALABRAS CLAVE

 Fundamental: al emprender la reingeniería de su negocio es necesario hacerse dos preguntas:

 ¿ Por que hacemos lo que estamos haciendo?

 ¿Por qué lo hacemos en esta forma?

 Radical: del latín radix, que significa: llegar hasta la raíz de las cosas. Al hablar de reingeniería , rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo, es reintentar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

 Espectacular: La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales si no de dar saltos gigantescos en rendimiento.

 Procesos: es la más importante de las cuatro, podemos definir a un proceso como:

Conjunto de actividades que recibe uno o mas insumos y crea un producto de valor para el cliente

EL PORQUE DE LA REINGENIERÍA

Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. 

Estas fuerzas son: 

1. Clientes: Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. 

2. Competencia: Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho más competencia y de clases muy distintas. 

3. El Cambio: se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. 

¿COMO SE HACE UNA REINGENIERÍA?

Se establecen rolles, los cuales son:

 El Líder 

  Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería

 Dueño del proceso 

  El líder se encargará de asignar los dueños de los procesos que generalmente es el gerente de área, el cual será responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente.

 Equipo de reingeniería. 

  5 a 10 integrantes máximo. Realiza el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.

 Comité directivo. 

  Formulador de políticas, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular. Puede estar o no presente en el proceso.

 "Zar" de la reingeniería. 

  Desarrolla técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. 

Metodología

  Se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado.

 Etapa 1 – Preparación 

  Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización. 

 Etapa 2 – Identificación 

  Se desarrolla un modelo orientado al cliente, identifica procesos específicos y que agregan valor. Se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. 

 Etapa 3 Visión 

  Desarrolla una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento.

 Etapa 4 – Solución 

  En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa. Busca realizar la visión especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso. El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.

 Etapa 5 – Transformación 

  El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño de la etapa 4. 

¿QUÉ SE VA A DISEÑAR?

  Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y final: 

 Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho. 

 Desarrollo de producto: de concepto a prototipo. 

 Ventas: de comprador potencial a pedido. 

 Despacho de pedidos: de pedido a pago. 

 Servicio: de indagación a resolución. 

CONSIDERACIONES PARA SELECCIONAR PROCESO

 Procesos quebrantados.- Tienen dificultades en tener un producto final. 

 Procesos importantes. .-Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar procesos de reingeniería. 

 Procesos factibles.-Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en él, mientras más sean, mayor será el radio de influencia.

CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO RENOVADO MEDIANTE REINGENIERÍA

 Varios oficios se combinan en uno

 Los trabajadores toman decisiones 

 Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural

 Los trabajos tienen múltiples versiones

 El trabajo se realiza en el sitio razonable

 Se reducen las verificaciones y los controles 

 La conciliación se minimiza 

 Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto

 Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas

 La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación

 El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados

 Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad 

 Los valores cambian: de proteccionistas a productivos 

 Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores

 Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes

¿CUÁNDO SE NECESITA UNA REINGENIERÍA?

 Cuando el rendimiento es bajo

 Cuando la organización está en crisis 

 Cuando las condiciones del mercado cambian 

 Cuando se quiere ser líder del mercado

 Cuando hay que responder a una competencia agresiva 

 Cuando se debe seguir mejorando para mantener el liderazgo. 

VENTAJAS

 Mentalidad revolucionaria 

 Mejoramiento decisivo 

 Estructura de la organización 

 Renovación de la organización 

 Cultura corporativa 

 Rediseño de puestos 

FACTORES PARA QUE UNA REINGENIERÍA SEA EFECTIVA

 Orientación hacia el proceso

 Ambición

 Rompimiento de reglas

 Creatividad en el uso de la tecnología 

TECNOLOGÍA COMO HERRAMIENTA

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniería es la tecnología.  

 Una compañía no puede hacer una reingeniería si no cambia su forma de pensar acerca de la tecnología informática.

 De igual forma, y aun de mayor importancia es que una compañía que crea que la tecnología es lo mismo que la automatización no puede hacer reingeniería. 

 Una compañía que primero busca los problemas y luego busca en la tecnología la solución a estos, no puede hacer una reingeniería, en este caso no se estará rediseñando el proceso sino que mejorándolo. 

Preguntas:

 Errónea. ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para mejorar lo que ya hacemos? 

 Acertada. ¿Cómo podemos usar la tecnología para que nos permita hacer cosas que aun no estamos haciendo?

El verdadero poder de la tecnología no radica en cómo mejorar viejos procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creación de nuevas formas de trabajar, que justamente cae dentro de la función y definición de reingeniería.

 Puede mostrarle a una compañía como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas.

 No identifica los mercados en que debe estar la compañía, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la compañía procesos eficaces para tomar tales decisiones.

ERRORES QUE CONDUCEN AL FRACASO

1. Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo. 

2. No concentrarse en los procesos.

3. No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos. 

4. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.

5. Conformarse con resultados de poca importancia.

6. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo. 

7. Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.

8. Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba.

9. Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería.

10. Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.

11. Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos años para jubilarse.

12. Concentrarse exclusivamente en diseño. 

13. Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado.

14. Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.

15. Prolongar demasiado el esfuerzo.

CONSIDERACIONES ADICIONALES

 Áreas a atacar primero 

  Hay dos áreas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el área que está funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la manufactura. De todas formas, más de la mitad de las organizaciones empieza por la atención al cliente. 

 Se puede aplicar más de una vez

  El mercado cambia, gustos, demandas… 
 No tiene que ver con la reducción del personal 

  La reingeniería no implica, ni predice reducción de personal, no fue enunciada con ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable más fácil de reducir y la más notoria al reconstruir y rediseñar los procesos. 

CONCLUSIÓN

La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro continuará moviendo el negocio. 

La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.

Exposicion del programa: ¨Circulos de Calidad¨

¿QUÉ SON LOS CÍRCULOS DE CALIDAD? 

Un círculo de calidad es ¨un pequeño grupo de personas que se reúnen voluntariamente y en forma periódicamente, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que suscritas en su área de trabajo¨.

La idea básica de los C.C. como los abreviaremos en lo sucesivo, consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los elementos de la organización, mediante la confrontación interactiva de experiencias y conocimientos, para el estudio de los problemas de un área de trabajo, exponiendo ideas y analizando sus posibles resultados, hasta lograr una actitud abierta, de mejora permanente en el desempeño de las labores. Esto conlleva mejoras en la relación jefe-subalternos, tanto humanísticas como técnicas y sociales.

El sistema de los C.C. implica un proceso de aprendizaje compartido, para creer continua y conjuntamente, escuchar y aprender uno del otro, la oportunidad de aprovechar las experiencias que cada cual posee, para su aplicación práctica. 

El resultado es satisfacción y reconocimiento: ¨si te ayudo a resolver tus necesidades, yo ganó también¨; por el potencial creativo e innovador que tiene la fuerza compartida de trabajo.

I. Objetivos

A. Calidad: Para lograr la satisfacción plena del caliente para la adquisición de nuestro producto o servicio, debemos mejorar en los siguientes puntos.

 Administración participativa con compromiso de trabajo.

 Reducción de errores y mejora de calidad.

 Capacidad en la resolución de problemas.

 Desarrollo de una actitud de prevención de problemas.

 Mejora de la calidad de las relaciones interdepartamentales.


B. Productividad: Lograr la optimización del uso de los recursos tanto materiales como humanos, para abatir costos y buscar la mejora de los productos y servicios. ¨hacer más con menos¨.

 Ahorro de desperdicios en materiales y esfuerzos.

 Revisión permanente en los procesos para su optimización.

 Desarrollo de efectividad en los procesos para su optimización.

 Innovación en los diseños y modelos.

C. Motivación: La relación gerencia-fuerza de trabajo se ve vitalizada por la participación administrativa y la reedificación de la dignidad y respeto del trabajador. Esta poderosa fuerza motivadora despierta e deseo de cambio y el hambre de capacitación:

 Mejora la comunicación vertical y horizontalmente.

 Mejora la relaciones jefe-trabajador

 Promueve el desarrollo personal y el liderazgo

 Genera la humildad para aprender de los demás.


ESTRUCTURA DEL CÍRCULO DE CALIDAD.

La estructura de un Círculo de Calidad tiene dos significados: Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan por consiguiente es posible hablar de un proceso de círculo de calidad al igual que la estructura del mismo.

La estructura de un Circulo de Calidad es fundamentalmente la forma como está integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de una organización empresarial. En la práctica, los círculos de calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un asesor.


PROCESOS DEL CÍRCULO DE CALIDAD.

1. Identificación del problema.

2. Análisis del problema y recopilación de información.

3. Búsqueda de solución.

4. Selección de una solución.

5. Presentación de la solución a la gerencia.

6. Ejecución de la solución.

7. Evaluación de la solución.

OPERACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.

En la operación de los círculos de calidad se distinguen dos etapas:
Primera etapa: Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, lo analizan y presentan una solución a la gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y documentado.

Segunda etapa: Se realiza a nivel gerencial, al ser estos quienes escuchen las propuestas emanadas de los círculos de calidad, las evalúan y deciden por lo general después de dos o tres reuniones - si puede ser puesta en práctica o no. Si la decisión es favorable elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha con la mayor brevedad posible.

TÉCNICAS UTILIZADAS EN LOS CIRCULOS PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS.

1. Improvisación de ideas en grupo.

2. Diagramas de flujo.

3. Diagramas de causa efecto.

4. Histogramas.

5. Matrices para decisiones

6. Análisis de costo – beneficio.

I. APLICACIÓN:

El sistema de los C.C. se inicio en la industria manufacturera, pero su aplicación s ha expandido a todo tipo de organización: administración, de servicio y hasta en los centros educativos. Tanto en la iniciativa privada como en el sector público, en el ejercito, o en centros de investigación científica, etc., se han obtenidos grandes avances y excelentes resultados. Y es que para toda actividad humana ¨siempre hay una mejor forma de realizarla¨, y ¨todo es susceptible de cabio¨.

Además hay que considerar que cualquier tipo de actividad humana está sujeta al tiempo y al espacio en que le toca desarrollarse y esto hace que os factores externos siempre cambien, por lo que es importante tener una actitud de adecuación. Los audaces son los que producen el cambio, es decir ¨planean el futuro.

CONCLUSIONES:

En las organizaciones competitivas uno de los requisitos primordiales es la participación amplia de los trabajadores, y entre las formas de lograr ello se cuenta con herramientas tales como los sistemas de sugerencias, el empowerment, y los círculos de calidad. 

Los círculos de calidad representan una metodología muy especial que combinada con el Control Total de Calidad (CTC), las herramientas de gestión, y el Control Estadístico de Procesos (SPC), permiten hacer realidad el Just in Time, logrando de tal forma reducir de manera sistemática los costes y desperdicios, aumentando los niveles de productividad y calidad, y mejorando la calidad de vida laboral.

En sistemas de retribución basados en los resultados de la empresa en su conjunto, la contribución que cada trabajador y directivo hagan a la obtención de tales resultados cuenta y mucho. Por lo que conformar y participar activamente en los Círculos de Calidad más que un derecho es una obligación.

Queda mucho por investigar y hacer en torno a los Círculos de Calidad. Todavía es mucho lo que de ellos puede aprenderse, lo que en ellos puede mejorarse, y las empresas donde los mismos pueden y deben aplicarse.

Aplicar los Círculos de Control de Calidad debería ser uno de los mayores desafíos para las empresas latinoamericanas, y en especial para los entes gubernamentales, urgidos de mejores resultados.

REFERENCIAS:
1. Círculos de Calidad
Hermelinda Kaluga de Yamazaki
Editorial Grad
México, D.F., 1995
Págs. 24-27

2. Administración y Control de Calidad
James R. Evans; William M. Lindsay
Editorial Thompson
México, Df, 2005
Págs. 264-266 

3. Principios de la Calidad Total
Vincent K. Omachonu; Joel E. Ross
Editorial Diana
México, D.F. 1995
Págs. 171-172 

4. Círculos de la calidad.
Philip C. Thompson.
Grupo editorial Norma.
1992 Colombia.
Págs. 16